Dziś moim gościem jest Anna Sarnacka-Smith – trener biznesu, Master Certified Behavioral Consultant, konsultantem HR,  jedynym trenerem w Polsce, który został w USA, w siedzibie PeopleKeys®, certyfikowany w zakresie zaawansowanego wykorzystania modelu DISC. Jest również autorką bloga www.disc.com.pl, projektu online The Leadership Academy oraz autorką książki „Everest lidera – O wartościach, silnym zespole i skutecznym przywództwie”.

Zachęcam Cię również do posłuchania 23 odcinek podcastu w którym z Anią rozmawiamy o współczesnym obliczu bycia liderem. Dziś zajmiemy się tematem budowania i zarządzania zespołem, który tworzy zaangażowany i efektywny team.

Transkrypt naszej rozmowy:

Poprzednio mieliście okazje posłuchać rozmowy o tym kim jest lider, jak być liderem oraz o postawie liderskiej. Odcinek nazywa się „Everest lider” – tak samo jak książka mojego gościa. Dzisiaj poruszmy temat tego co się dzieje kiedy lider staje się szefem. Kiedy lider/manager ma pod sobą zespół. Porozmawiamy o zarządzaniu zespołem, o rekrutowaniu nowych osób, sporo porozmawiamy o zarządzaniu poprzez wartości, a o co chodzi dokładnie tego dowiecie się już w tej rozmowie. Zapraszam cię do wysłuchania.

KATARZYNA BIELENIEWICZ: Witajcie! Dzisiaj moim gościem jest Anna Sarnacka-Smith. Ania była gościem odcinka, w którym mogliście posłuchać o tym jak być dobrym liderem. Kim jest dobry lider? W jaki sposób możemy obudzić w sobie lidera? A dzisiaj porozmawiamy o tym w jaki sposób zarządzać poprzez wartości oraz jak budować efektywne i skuteczne zespoły. Zespoły, które będą zaangażowane. Aniu, zanim jeszcze zaczniemy chciałabym, żebyś powiedziała kilka słów o sobie.

ANNA SARNACKA-SMITH: Jestem trenerem biznesu. Jestem konsultantem HR i pomagam zespołom zdiagnozować ich potencjał i talenty, tak by wykorzystywać je na co dzień. Pomagam szefom poznać perspektywę pracowników, a pracownikom poznać perspektywę szefa. Jestem też autorką książki „Everest lidera”.

Bardzo dobrej książki, którą wam bardzo polecam. Chciałabym trochę nawiązać do tego o czym rozmawiałyśmy w poprzednim odcinku, o tym jakie są współczesne wyzwania liderów. Mówiłyśmy, że jest to brak zaangażowania zespołu co wiąże się z brakiem skutecznego zespołu, który realizuje swoje cele i zadania, które ma do wykonania. Zarządzanie poprzez wartości może być sposobem na rozwiązanie tej trudności. Czym jest zarządzanie poprzez wartości?

Jest zarządzaniem gdzie punktem wyjścia i punktem ostatecznym jest człowiek oraz to co jest dla niego ważne. Zaczynając od samego siebie. Lider, który chce zarządzać przez wartości jest to osoba, która wpierw rozumie jakie są jego wartości. Jest wiele sposobów, żeby je poznać. W poprzedniej rozmowie je wymieniłyśmy. Również w mojej książce podaje kilka przykładów jak można to zrobić.
Są badania kompetencji, które mają w tym pomóc. Kiedy ja wiem co jest moją wartością to też tak organizuje prace zespołu i współprace z innymi, że moje zachowania są spójne z tymi moimi wartościami np. jeśli moja wartość to otwarta komunikacja, to ja się z zespołem tak komunikuje, że pokazuje przykłady tego, że otwarta komunikacja jest moją wartością. Dla innego lidera wartością może być zaufanie, więc będzie organizował tak prace zespołu, że będzie można w nim powiedzieć wszystko. To wymaga niezwykłej dojrzałości, zaczynając od siebie, a nie od pracowników. Wierzę, że zarządzanie zaczyna się od zarządzania samym sobą.

Dla mnie ważną i współczesną rzeczą, która mnie interesuje jest praca zdalna. Wiąże się ona z tym, że bardzo często się nie widzimy i każdy pracuje w innym miejscu. To też jest wyzwanie – dobieranie tych osób. Rozumiem, że zespoły tworzone przez osoby pracujące w jednym biurze to coś innego niż te w firmie zdalnej. Czy możemy prowadzić rekrutacje przez wartości, a nie tylko kompetencje?

 

Myślę, że to właśnie te wartości trzymają pracowników przy szefach. Takich liderach, przy których chcemy być i chcemy się rozwijać. Kiedy czujemy, że działamy właśnie w służbie pewnej idei, pewnych wartości, które są też spójne z moimi wartościami to to czy pracuję zdalnie czy stacjonarnie nie zawsze ma takie znaczenie. Ja tak dziś pracuję i tak dobieram zespół, wpierw myśląc o tym czy ich wartości są spójne z moimi wartościami. Szukałam osób, które chcą np. tak samo rozwijać innych, dla których to jest wartością ważniejszą niż każda inna, które same chcą się rozwijać. Moją najważniejszą wartością jest rozwój.

Następnie to co na poziomie rekrutacji jest ważne to to czy ja wiem czy komuś będzie dobrze się pracowało zdalnie czy nie. To nie jest tak, że jeden pracownik jest lepszy a drugi gorszy. Po prostu jeden lubi taką pracę, a inny nie. Dzisiaj na poziomie badania kompetencji jesteśmy w stanie to przewidzieć. To zadaniem szefa jest stworzenie pracownikom takich warunków, żeby oni chcieli z nami pracować i czuli wewnętrzną satysfakcję z tej pracy.

W jaki sposób rekrutujesz osoby do swojego zespołu?

Korzystam z badań kompetencji, w których widzę co jest wartością dla pracownika, a żeby potwierdzić to, czy faktycznie tak jest to rozmawiam z nim. Dzisiaj już nie przepytuję go z tego co mu się udało lub jakie ma osiągnięcia. Zadaje pytania, które mają mi więcej powiedzieć o tej osobie. Jeśli szukam np. osoby kreatywnej (dzisiaj jest to takie modne pojęcie), dla której ważny jest rozwój (to też jest moją wartością) to proszę taką osobę o podanie przykładów gdy ta kompetencja i wartość się ujawniły. W ten sposób weryfikuję czy rzeczywiście ktoś takie a nie inne kompetencje ma. Tak na prawdę dzisiaj rekrutacja jest dość prosta, bo mamy mnóstwo narzędzi, które mają temu służyć. Natomiast to co chce podkreślić to to, że skuteczność procesu rekrutacyjnego nie zależy od samego procesu. Ta skuteczność zależy od tego na prawdę co my później z tym pracownikiem zrobimy.

Jak się go wprowadzi do firmy

I ile my z siebie na co dzień będziemy dawać. Bardzo często słyszę od szefów, że pracownicy się nie sprawdzają, że spada ich zaangażowanie. Ja kiedyś sama na to bardzo narzekałam, że tyle czasu poświęciłam na rekrutacje, a okazywało się, że ktoś mi coś obiecywał, a później dawał z siebie coś innego. Okazuje się, że to ja mało dawałam z siebie. Także dobrze nawet kogoś wprowadziłam, ale później zostawiałam go. Natomiast dzisiaj myślę o pracownikach jako o takiej relacji między człowiekiem a człowiekiem. Ja się tą osobą muszę zająć, więc pytanie: „Co ja z siebie daję, żeby temu pracownikowi było – na pewno – ze mną dobrze?”.

Poznanie na pewno tej osoby, to co ona robi, w jaki sposób działa, jest też pokazaniem, czy ona sprawdzi się w tym miejscu. Powiedziałaś przed chwilą o tym, że nie tylko sam proces rekrutacji, ale również to co potem robimy z pracownikiem jest ważne. W jaki sposób po rekrutacji prowadzić pracownika? Jak budować zespół, żeby on był rzeczywiście zaangażowany, aby ta motywacja nie spadała?

Myślę, że warto zacząć od przyjęcia takiego założenia, że pracownikiem opiekuję się nie od czasu do czasu np. przy corocznej ewaluacji kompetencji, ale faktycznie zajmuję się nim codziennie. Codziennie pytam osoby, z którymi pracuję co ja mogę z siebie dać, żeby oni zrealizowali swoje cele. Nie przepytuję co mają do zrobienia i co zrobią, a czego nie, ale dzisiaj właśnie o ich cele pytam z perspektywy siebie tzn. czego ode mnie potrzebują, żeby swoje cele zrealizowali.

Druga rzecz to jest to, że my pomijamy informację zwrotną dla pracowników, a ja nawet robiłam badanie opinii na osobach, które wchodziły do biznesu i zaczynały swoją karierę i okazywało się, że to wcale nie pieniądze są czynnikiem motywującym, ale to czego oni oczekują to regularna informacja zwrotna, poświęcenie im czasu. To jest coś co my często pomijamy i myślimy, że to po prostu nie jest potrzebne. Natomiast pracownicy potrzebują tego, żeby z nimi usiąść i podsumować projekt przez pryzmat tego co się udało, nie tylko tego co było nie tak. Ważne jest to co się udało, z czego my, jako szefowie, jesteśmy zadowoleni i powiedzenia im też tego co następnym razem można zrobić jeszcze lepiej, czy wspólnie z nimi dojść do tego. Oni na prawdę tego od nas, jako szefów, potrzebują. Większość pracowników potrzebuje liderów. Często myślimy jako szefowie, że nie chcemy się narzucać i ingerować, ale to jest to co pracownicy sami mówią: „My tego potrzebujemy”.

 

Żeby wiedzieć czy idą w dobrym kierunku.

 

Tak. Oni na prawdę chcą się rozwijać. Oni rzeczywiście dzisiaj inaczej się komunikują, oni szybciej werbalizują swoje potrzeby niż poprzednie pokolenia. Jednak na poziomie potrzeb okazuje się, że wcale nas wiele nie różni. Warto nie etykietować, że ci młodsi są tacy a nie inni. Warto zastanowić się co my możemy z siebie dać, żeby im stworzyć takie warunki, w których będą chcieli się rozwijać.

W jaki sposób udzielać informacji zwrotnej i jak często?

Myślę, że tak często jak to jest możliwe. Kiedy chcę udzielać informacji zwrotnej to zacznijmy od tego, że ona ma dotyczyć zadań, które zlecaliśmy, które pracownik wykonuje. Często szefowie myślą, że udzielanie informacji zwrotnej to jest to docenienie – mam kogoś pochwalić albo odwrotnie. Albo jedno albo drugie. Natomiast to jest codzienna komunikacja z pracownikiem.

Informacja zwrotna ma pewne elementy. Ja to definiuje w ten sposób; jest komunikat „ja”, „co się ze mną dzieje”, czyli jestem zadowolona, nie jestem zadowolona, coś mnie irytuje albo coś mnie zdenerwowało, z czegoś jestem dumna. Mówię co się ze mną dzieje kiedy dana osoba to lub coś innego wykonała np. jestem bardzo zadowolona z tego jak poprowadziłaś rozmowę, że przeszłyśmy przez wszystkie punkty, na które się umawiałyśmy, że to było zgodne z harmonogramem itd. Rzeczywiście wkładamy wysiłek, żeby dać pracownikom jak najwięcej informacji. Badania nam pokazują, że wiele osób potrzebuje bardzo precyzyjnych informacji, a wiele szefów to pomija myśląc, że nie ma czasu i to nie jest ważne skupiać się na szczegółach. To ma większą moc kiedy powiesz np. „Kasiu, jestem bardzo zadowolona jak byłaś przygotowana do rozmowy, że przeczytałaś moją książkę, że miałaś przed sobą listę pytań, że miałaś pomysł na spotkanie” niż gdybym powiedziała „Kasia, dobra robota”. Tak na prawdę ta „dobra robota” nic nie oznacza. Mówimy byleby powiedzieć. Pracownicy chcą usłyszeć, że ten lider wie o czym mówi i że on rzeczywiście czuje to co mówi. Z tego powodu ważne jest to, żeby nie mówić „Dobrze to zrobiłeś”, ale „Jestem zadowolona z tego jak to przeprowadziłaś”, „Jestem dumna”. Łatwiej nam przychodzi udzielenie krytycznej informacji zwrotnej, tak, że coś mnie wkurza, że jestem niezadowolona. Trudniej nam powiedzieć pozytywnie „Jestem dumna”, „Jestem zadowolona”. Słyszę często, sama się tego bałam, że pracownicy obrosną w piórka i później wejdą nam na głowę. Przy takiej informacji oni będą chcieli stawać się jeszcze lepsi, a o to nam chodzi.

Każdy lubi być chwalony i doceniany za to co robi. Miałam takiego szefa, którego bardzo lubiłam, ceniłam. Nie zarabialiśmy dużo u niego, ale atmosfera była fajna. Za drobne rzeczy potrafił każdego docenić, a przede wszystkim widział te drobne rzeczy. Ja wiedziałam, że on widzi, że ja się staram. To było kluczem. Dla mnie wartością nie są pieniądze w pracy. Też są ważne, ale to nie jest numer jeden.

Popatrz, nawet dzisiaj o tym wspominasz, czyli to mocno w tobie siedzi. To wcale nie spowodowało, że obrosłaś w piórka tylko właśnie chciałaś się zaangażować. Tutaj jest właśnie ten klucz do budowania zaangażowania pracowników. Budujmy taką prawdziwą ludzką relację. Dzisiaj często jesteśmy szkoleni z najnowszych modeli pracy biznesowej i wiele takich modeli jest z różnych krajów sprowadzanych. Tak na prawdę ja często obserwuję, że efektywność zaczyna się w momencie kiedy zejdziemy do poziomu pierwszego, czyli zauważenia człowieka. Tego, że ja jestem człowiekiem ze swoimi potrzebami, ale tego też, że ze mną pracuje człowiek ze swoimi potrzebami.

„Umiejętność budowania zespołu to droga do skutecznego zarządzania firmą”.

Profesor Bikle też jest taką postacią, która daje przykład tego, że go interesuje człowiek.

To nie jest typowo biznesowe jeśli tego posłuchamy, a przecież osiągnął sukces.

Ja sama gdzieś doświadczam tego i też wielu szefów, też osoby, które zaprosiłam do rozmowy w ramach książki, potwierdzały, że kiedy przestały się usilnie skupiać, aby realizować cele twarde, a zaczęły skupiać się na zespole i rozwijaniu zespołu, to realizacja celów twardych przestała być jakimkolwiek problemem. Klienci zaczęli przychodzić. Kiedy mam zaangażowany zespół to oni z taką postawą idą do klientów. Dziś mocno wierzę, że im wyżej chce wejść tym silniejszego zespołu potrzebuję, a do tego potrzebuję zaangażowania.

 

To mocno widać też po rotacji. Jeżeli nie ma tego o czym mówisz to pracownicy często zmieniają firmy albo firmy po prostu nie funkcjonują w żaden sposób, mimo że jednostki, pojedyncze osoby są super, ale zespołu w ogóle nie tworzą. Czy jest możliwość z takich mocnych, silnych jednostek stworzyć zespół?

 

Wiesz co… pytanie czy chcemy? Jeśli rzeczywiście zależy nam na zespole to myślę, że tak. Tylko pytanie: „Czego potrzebują silne osobowości?”. To znowu często, w bardzo głębokiej rozmowie, w badaniu kompetencji widzimy czego te osoby potrzebują, żeby z zaangażowaniem mogły współpracować, ale też rywalizować między sobą. Tu jest mądrość szefa, żeby bardzo dobrze poznać osoby, z którymi współpracuje i tak porozkładać zadania, aby te osoby robiły to w czym są na prawdę mocne.

Ja sobie jeszcze myślę o takich osobach, które dopiero zaczynają tworzyć zespoły. Czy to są zespoły zdalne czy stacjonarne to już nie ma różnicy. Zaczynają jednak tą swoją przygodę i widzą różne trudności, bo nawet koleżanka ostatnio mi wspominała o badaniach a’propos start-upów. Wiele z nich jest super, mają genialny pomysł, bardzo innowacyjny, ale po jakimś czasie firma im pada z powodu braku komunikacji i braku lidera, który zespołem zarządza. Jest świetny wizjoner, który jakieś rzeczy wymyślił, ale po pewnym momencie zapomina się o tym elemencie ludzkim. Jest firma, ten element ludzki wypada. Jakie są takie dobre praktyki dla takich start-upów/firm, które powstają przy bardzo fajnej idei czy produkcie?

Ja bym zaczęła od przyznania tego, że możemy mieć najwspanialszy pomysł i strategię sprzedaży, i wszystkie najnowsze kanały sprzedaży opracowane i przerobione. Natomiast jeśli nie zajmiemy się ludźmi to długofalowo nie osiągniemy sukcesu. To nie jest możliwe, bo za tym sukcesem stoją ludzie. Jak to pominiemy to nie zadzieje się to na czym nam najbardziej zależy. To co sama obserwowałam w swojej praktyce szefowskiej, do czego dzisiaj zachęcam szefów, to to, żeby jeśli już mam zespół, nawet najmniejszy, jeśli już mam pierwszą osobę, z którą współpracuję to żeby na samym początku mówić o tym kim ja jestem jako szef i jakie mam oczekiwania. My to nazywamy takim „expose szefa”, żeby powiedzieć co jest dla mnie ważne, co jest moją wartością, czego ja oczekuję w pracy. Ja dzisiaj tak zaczynam współpracę.

 

Czyli ustalasz ramy gry.

 

Tak, ale to są takie podstawy, ale to jest coś co my pomijamy. Szefowie mówią: “A nie chce się narzucać, niech każdy ma wolność w działaniu”. Jednak my tego potrzebujemy, pewnego zakontraktowania się jak ma wyglądać nasza współpraca. Ja np. umawiam się tak z pracownikiem, ja jestem osobą, która bardzo szybko pracuje, jeśli np. za szybko coś robię to ja cię proszę o wsparcie, żeby mnie zastopować, bo ja mogę tego nie zauważyć. Jednak tu też wracamy do punktu wyjścia, czyli do poznania siebie. Kim ja jestem? Co jest moją mocną stroną? Gdzie są moje potencjalne ograniczenia? W których momentach potrzebuję wsparcia pracowników w moim stylu zarządzania pracownikami? Znowu zarządzanie ludźmi zaczyna się od zarządzania sobą, od poznania siebie, mówienia o swoich oczekiwaniach i na co dzień takiego myślenia o tym co możemy zrobić, żeby nam się po prostu dobrze pracowało.

Takim kluczem jest komunikacja, ale komunikacja poprzez nasz język. Każdy z nas poprzez to kim jest, jak wygląda, co robi, jakie ma przeżycia, wartości itd. w taki sposób się komunikuje. Jeśli wiemy kim on jest to jesteśmy w stanie wychwycić słowa. Tak jak wspomniałaś o sobie, miałaś potrzebę naprawiania różnych rzeczy i szybkiego udzielania feedbacku. Jeśli byłaś tego świadoma i inni byli tego świadomi to też mogli przyjść wtedy do ciebie z prośbą: „Sprawdź, zobacz co zrobiliśmy, czy to wszystko jest ok? Czy można coś jeszcze usprawnić?”. To co profesor też mówił, czyli umiejętność budowania zespołu to droga do skutecznego zarządzania firmą, bo bez tego zespołu firma na dłuższą metę nie da rady pójść dalej, nie będzie przynosić pieniędzy.

Tak, w różnorodności jest siła, ale ta różnorodność jest często jednym z największych wyzwań jeśli chodzi o pracę zespołu. Nam jest dosyć prosto pracować z ludźmi, którzy są do nas podobni, ale to najczęściej jest mało efektywne, ponieważ potrzebujemy różnych ludzi. Pamiętam jednego z moich pierwszych klientów, byliśmy po szkoleniu i pokazałam mu, że mamy różne style komunikacji, rzeczywiście ludzie różnie się komunikują. On ma taki bardzo dominujący styl, mówi wprost czego oczekuje. Pamiętam, że zadzwonił do mnie i mówi: „To wszystko czego uczysz, to w ogóle nie ma sensu, to nie działa”, więc pytam: „Co się takiego wydarzyło?”. On mówi: „Powiedziałaś mi, że mam mówić moim ludziom bardzo konkretnie. Oni potrzebują informacji co konkretnie muszą zrobić, więc im powiedziałem, że do poniedziałku potrzebuję bardzo dokładnego raportu z tego co się wydarzyło”. Ja mówię: „Dobrze, rzeczywiście, oni tego potrzebują, no i co się stało?”. „Dostaje w poniedziałek
30 stron i nawet nie mam czasu tego przeczytać”. Ja mówię: „No tak, tylko dla ciebie dokładny raport co oznacza?”, on mówi: „Oczekiwałem, że to będzie na jednej stronie, gdzie będą pokazane rezultaty i możliwe rozwiązania”. To jest prosty komunikat „dokładny raport”, a dla dwóch osób zupełnie co innego może oznaczać. To jest moment, w którym zetknęliśmy się z tym jak różne mamy style komunikacji. Ja jeszcze dopytuję: „Jak to zrozumiałaś?”, żebym ja się dobrze upewniła, że ja to dobrze zakomunikowałam, w sposób, w który ty zrozumiałaś.

To jest fajny przykład, bo ja bym też napisała na 30 stron.

A ja bym oczekiwała, że to będzie na jednej stronie i tylko np. w bulletach, żeby wprost było pokazane co się wydarzyło i jaką mamy strategię na rozwiązanie problemu. Oni tam się napracowali. Pracowali cały weekend. Też byli mocno zdegustowani tym, że szef nie jest zadowolony, bo oni się tak napracowali.

Każdy zrobił na 100% to co miał zrobić.

Tak. Kasia, ale zobacz, prosty przykład np. gdybyśmy umówiłyśmy się dzisiaj, że każda kupi fajną torebkę, drogą torebkę, tanią torebkę, każda z nas przyszłaby z czymś innym. My musimy też w tej pracy zespołowej zderzyć się z tym czy my na pewno w podobny sposób siebie rozumiemy. Musimy to robić w bardzo świadomy sposób. Ja na prawdę pytam dzisiaj pracowników: „Sprawdźmy czy my się podobnie rozumiemy”. Ten moment my często omijamy i stąd się biorą konflikty w zespołach.

Stąd też się bierze problem, który ja też zauważyłam wcześniej, jeżeli wchodzimy do firmy i dostajemy jakiś zakres obowiązków. Czasami się zdarza, że ten zakres obowiązków, a faktyczny stan jest różny. Umawiamy się na coś, a coś nie jest wykonane, a wykonywane są inne rzeczy. To o czym mówiłaś przed chwilą, czyli jasna komunikacja. „Expose managera”, żeby on powiedział czego oczekuje i w jaki sposób mają być te rzeczy dla niego dostarczane. Również świadomość tego na co ja się umawiam i jaki jest mój zakres obowiązków. Jakie konkretne czynności mam wykonywać, a jakich nie muszę.

Zobacz jakie niby to jest proste, ale to jest coś co my pomijamy, bo myślimy, że to jest takie oczywiste, a myślę, że dobrze by było, żebyśmy przyjęli, że nic nie jest oczywiste. Jesteśmy tak różni, że mamy prawo rozumieć te same zagadnienia w bardzo różny sposób. Sprawdzajmy jak je rozumiemy, mówmy od siebie do innych i słuchajmy innych.

Moi znajomi pracowali nad pewnym projektem, który miał się po pewnym czasie zakończyć. Wszyscy bardzo intensywnie pracowali. Jeden z członków zespołu miał swoje zadania i w trakcie dostawał kolejne. Powiedziałam mu: „Zatrzymaj się na chwile. Zapytaj się, czy masz rzucić tamto co robiłeś i zająć się nowymi rzeczami? Czy tak ma być czy nie?”. Czasami z braku odpowiedniej komunikacji, nie wiemy czy ta osoba czuje się ok i są osoby, które potrafią robić na raz pięć rzeczy, ale są też osoby, które jak dostaną nowe zadanie to zajmują się nim i zostawiają resztę. Poznanie mocnych stron zespołu, tego kto kim jest, jest szalenie ważne, żeby wiedzieć jakich ludzi mamy.

Jak słucham ciebie to przyszedł mi na myśl taki szef, mój znajomy, nie znam osoby, która by tak wiele dawała z siebie na poziomie tego ile czasu spędza z zespołem, jakie książki im podrzuca do czytania. Widać wręcz, że chce być takim coachem dla zespołu i w tym zakresie też się kształci. Co się okazało? Przyszedł do mnie i mówi, że czuje że ludzie nie traktują go poważnie. Kiedy ja akurat zrobiłam badanie kompetencji, gdzie badam styl komunikacji, okazało się, że dwie strony chcą dobrze, tylko oni są jak na dwóch przeciwległych biegunach. On jest bardzo inspirujący, wizjonerski, bardzo kreatywny, mówiący o ogółach i nowych strategiach. Natomiast 99% jego zespołu to osoby, które dobrze się czują kiedy mają fakty, konkrety, punkty, precyzyjne informacje, coś co dla niego wydaje się nudne. Nie dlatego, że on jest zły, czy zespół jest zły, tylko dlatego, że są tak różni nie mogli się dogadać. To co ja zrobiłam to wzięłam ich razem i pokazałam jak różni jesteśmy. Ja to nazywam trochę takim „zakontraktowaniem się”. Pracowaliśmy nad tym czego obie strony potrzebują, żeby dobrze się czuły, czego szef potrzebuje np. tego, żeby oni nie śmiali się z jego nowych pomysłów jako zespół, bo im jest prościej, bo są razem, ale żeby jak czegoś nie rozumieją, żeby go dopytali o to. On też zakontraktował się na to, że będą regularne spotkania zespołu gdzie będą podsumowywać prace, coś co dla niego było nudne, ale to jest coś czego oni potrzebują. Tak, żeby zatrzymać się
i zostawić tę swoją perspektywę i pomyśleć czego inni mogą ode mnie potrzebować.

To fajnie, że to powiedziałaś a’propos tego szefa. Jednym z moich top talentów jest „Wizjoner” i ja sama wiem po sobie, że moje skoki myślowe, metafory są dla mnie oczywiste, a ktoś jeszcze nie wie o co chodzi. Dla takiego szefa też jest bardzo dużym wyzwaniem w jaki sposób opisywać te rzeczy, które faktycznie mogą firmę wywindować na wyższy level. Jaki język będzie dla każdego oczywisty? Zespół musi dopytywać: „O co chodzi z tym? Jak to mam zrobić?”. To jest ciężka praca tak naprawdę. Duże wyzwanie.

Wzięcie odpowiedzialności za to, że jak już jestem w tym zespole, nawet jeśli szef nie stwarza mi w tym momencie warunków, tego czego potrzebuję. Nie mam tych informacji, które ja potrzebuję no to biorę za to odpowiedzialność. Jeśli tego potrzebuję to o to proszę. A jeśli mi nie odpowiada to zmieniam zespół, żeby też na szefa mocno nie przerzucać. Jesteśmy dorosłymi ludźmi. Oczekujemy tego, że będziemy traktowani jak dorośli to też z pozycji dorosłego weźmy odpowiedzialność za to
i dajmy z siebie to czego inni mogą potrzebować.

Tutaj od razu pojawia mi się pytanie, które mam od początku naszej rozmowy. Gdzie jest ten moment kiedy powinniśmy pożegnać się z kimś z naszego zespołu?

Czasami nie mamy na to wpływu. Oczywiście są sytuacje kiedy pracownik nie spełnia naszych oczekiwań, nie wywiązuje się z zadań, które zostały mu powierzone, które też ma zakontraktowane w ramach umowy o współpracę. Jeśli się z tego nie wywiązuje, jeśli komunikujemy nasze oczekiwania i pracownik się na nie zgadza i kolejny raz się z tego nie wywiązuje… Ja wierzę, że zdrowe jest to, żeby się w tym momencie pożegnać, bo może to nie jest czas na tę współpracę. Są natomiast takie sytuacje kiedy my, jako szefowie, bardzo osobiście bierzemy to, że ktoś po prostu się z nami żegna. A myślę, że tak po prostu czasami jest i czasami jest tak, że to już nie jest zespół dla tego danego pracownika i to też jest w porządku. Warto obserwować swoich pracowników, jeśli ktoś nie spełnia naszych oczekiwań i też nie wykazuje woli zmiany nie stawiajmy na to, żeby kogoś zmieniać. Jak ktoś się nie chce zmienić to się nie zmieni. Natomiast też pamiętajmy, że są osoby, którym warto pozwolić się pożegnać i nie odbierać tego bardzo personalnie. Warto pomyśleć czego my jako szefowie też się nauczyliśmy we współpracy z tą osobą. Czekać na nowe wyzwania.

Czy każdy lider potrzebuje zespołu? Czy żeby być liderem trzeba mieć zespół?

Nie trzeba, ponieważ lider to jest postawa, a szef to stanowisko i wtedy, żeby być szefem naturalnie potrzebuję zespołu. Natomiast, żeby być liderem do tego nie potrzebuję zawsze zespołu.
Pytanie:
„Co jest moim ostatecznym celem?
Co chce zrobić?”.

Jeśli moim celem jest bycie ekspertem w jakieś dziedzinie i wystarczy mi czasu i zasobów, żebym sama się tym dzieliła to ja pracuję na tym, żeby wykorzystywać swoje talenty w tym obszarze i nie zawsze potrzebuję do tego wsparcia. Bardzo często im wyżej wchodzę i im więcej robię to takiego na co dzień wsparcia, w bieżącej pracy, potrzebuję. Myślę, że ważne jest rozróżnienie szef a lider. Myślę, że w Stanach mocno się nad tym pracuje, żeby w pracownikach każdego szczebla kształtować postawę liderską tzn. wzięcie pełnej odpowiedzialności za to co się robi. Ze świadomością tego czego się ode mnie oczekuje
i we wszystkim co robię myśleć o tym jak to wpływa na ostateczny efekt zespołu. Na stanowiskach asystenckich te osoby nie mają zespołu a są liderami, więc tak, lider nie zawsze potrzebuje zespołu.

W swojej książce mówisz sporo o pięciu zasadach efektywnego zespołu. Czy możemy trochę o tym powiedzieć?

Te pięć zasad pracy zespołowej wzięło się z doświadczenia mojego, ale też pracy z klientami, gdzie zaczynamy tak naprawdę od zbudowania zaufania w zespole. Często przychodzę do zespołu i pokazuję pięć zasad pracy zespołowej. Mówię o tym, że zespół to jest ta grupa ludzi, która pracuje na wspólne cele i pytam ich czy mają wspólne cele. To jest ta pierwsza zasada. Wszyscy mówią,
że tak, mamy wspólny cel.
– Czy rozumiecie wspólny cel?
– Tak rozumiemy wspólny cel.

Natomiast kiedy przechodzę dalej i mówię, że zasadą pracy w zespole jest to, że my przyjmujemy to, że ludzie są różni i szanujemy te różnice. Pytam: „Czy u was też tak jest?”. Też wszyscy mówią: „Tak, tak, u nas też tak jest”. Jak zaczynam dopiero dopytywać: „Czy szanujesz to, że ktoś wolniej pracuje od ciebie albo że szybciej pracuje od ciebie? Na przykład, że jest osoba, która potrzebuje zadać więcej pytań, potrzebuje więcej informacji?” to wtedy zalega cisza. Na tym właśnie bardzo często utykamy jeśli chodzi o zarządzanie zespołami, że trudno nam się odnaleźć w tych różnicach. To jest to o czym dzisiaj rozmawiałyśmy, że szczególnie na poziomie komunikacji to poznanie tych różnic, to czego druga strona potrzebuje, tak na co dzień jest kluczowe, żeby przejść do kolejnej fazy pracy zespołowej. Pracy nastawionej na słuchanie, które jest też elementem i zasadą pracy zespołowej.

To też jest bardzo ciekawe. Wielu szefów mówi o tym, że siebie słuchamy i że oczywiście oni słuchają. Tak naprawdę mało kto dzisiaj słucha. Często myślimy, że w cenie jest mówienie tego co myślimy. Niedoceniamy tych, którzy siedzą cicho, a bardzo często są to osoby, które potrafią powtórzyć to
o czym była mowa. Uczmy się słuchać tak, jakby ktoś chciał nam zdradzić tajemnice wszechświata.
To jest taka mądrość, nie tylko szefów, ale wszystkich. Żebyśmy tak słuchali szefów, a my jako szefowie, tak słuchali naszych pracowników. Nie myśleli co mamy powiedzieć, ale na prawdę słuchali co ta osoba może powiedzieć. To Robert Korzeniowski zwrócił uwagę w rozmowie do książki,
że czasami to jest ten jedyny moment kiedy ktoś się odważy coś nam powiedzieć i ważne, żeby tego nie przegapić, bo już kolejnym razem może nie mieć tej odwagi.

Chociaż tak jak mówisz, rzeczywiście większy nacisk jest wszędzie postawiony na mówienie, na eksponowanie siebie, na mówienie o sobie, na prezentację itd. Ja bardzo wysoko mam też „Empatię”, lubię słuchać innych, patrzeć na innych. Ja się wiele uczę słuchając innych i wiem czego oni oczekują. To nie było nigdy chwalone. Ja dopiero jakiś czas temu odkryłam, że to jest moją siłą, że nie musze zadawać tylu pytań, bo dużo rzeczy wiem. Potrafię czytać z człowieka.

Zobacz jak bardzo dużo rzeczy powiedziałaś. Twój rozwój, to, że możesz dzisiaj dzielić się swoim talentem, umiejętność słuchania ludzi wynika z tego, że ty musiałaś siebie poznać i zaakceptować. Poprzyglądać się temu, że to jest dobre co masz w sobie i tym właśnie możesz się dzielić. To trzeba się wsłuchać w samego siebie i innych.

A która z tych zasad efektywnego zespołu jest dla ciebie najważniejsza? Czy to, że zespół ma wspólny cel? Czy to, że szanuje się nawzajem? Czy, że rozumie swoją różnorodność? Czy jasność komunikacji? Czy słuchanie tak, żeby rzeczywiście usłyszeć drugą stronę?

Myślę, że każda jest ważna. Jednak najtrudniejsza jest ta, że rozumiemy, że ludzie są różni. Nam jest ciężko to zrozumieć i dlatego tak często chcemy innych zmieniać. Stąd się bierze ocenianie, a to zrozumienie bierze się właśnie w asertywnej postawie, to znaczy przyjęciu, że ja mam tak a nie inaczej. Nie oceniam, a próbuję zrozumieć dlaczego ktoś mówi to a nie co innego. Podejmuje takie a nie inne decyzje. Myślę, że to jest trudne, a to jest najważniejsza zasada w pracy zespołowej,
bo ona pozwala mi przejść dalej tzn. do otwartej komunikacji, w której jestem w stanie przyjąć, że ktoś mi mówi, że się z czymś nie zgadza, że to mu nie pasuje. A to jest tylko możliwe w momencie kiedy ja przyjęłam, że ktoś może mieć inaczej niż ja, bo jest inny ode mnie. To też jest w porządku.

Może na koniec jeszcze Aniu, powiesz lub polecisz kilka książek, które warto przeczytać a’propos zarządzania zespołem, tworzenia zespołu, który jest rzeczywiście efektywny i skuteczny.

Mocno polecam Simona Sinka, który pokazuje co się dzieje w zespole.

Którą książkę?

Właściwie każdą z nich np.  „Liderzy jedzą na końcu”. Natomiast jakoś mocno we mnie brzmi książka, którą skończyłam czytać kilka dni temu Roberta Zycha i jego siostry; Agnieszki Zych to jest „Szef w relacji z zespołem”. Robert jako szef, coach, trener i pokazuje co się dzieje w zespole, jak rozwija się zespół, jak przechodzi przez różne fazy procesu grupowego, pokazuje jak zespół się tworzy, różnicuje, jak walczy z liderem, żeby móc efektywnie pracować. Agnieszka dodaje część, która dotyczy pracy zespołów sportowych. To była książka, która wywarła na mnie duże wrażenie, bo jest pełna bardzo praktycznych przykładów wziętych z życia Roberta i Agnieszki, ale i też ich klientów. Jest bardzo prawdziwa.

Ja jeszcze od siebie mogę dodać dwie książki. To jest „Psychologia szefa” oraz „Jednominutowy menedżer”. One chyba też mają w sobie te elementy, o których dzisiaj rozmawiamy.

Myślę, że każda z tych książek podkreśla ważną rzecz – my w zespole jesteśmy równi tylko pełnimy różne role. Tak, nie jesteśmy lepsi czy gorsi. Jako szefowie nie jesteśmy wyżej. My jesteśmy tak samo dobrzy i jesteśmy na równej pozycji tylko pełnimy różne role. W tym wszystkim trzeba zauważyć człowieka i za nim podążać, ale najpierw w samym sobie trzeba zobaczyć człowieka.

Piękne zdanie, żeby zakończyć naszą rozmowę. Zostawmy naszych słuchaczy z tą refleksją. Rzeczywiście sukcesem firmy jest zespół, a sukcesem zespołu jest człowiek i to na człowieku, niezależnie jakie stanowisko ma, powinniśmy się skupić. Bardzo ci dziękuję za inspirującą rozmowę.

Bardzo dziękuję.

 

Linki wymienione w odcinku:

• Książka: Everest lidera – Anna Sarnacka-Smith
• Ebook: Everest lidera – Anna Sarnacka-Smith
• Anna Sarnacka-Smith
• Effectiveness
• DISC
• Psychologia szefa

Podcast możesz subskrybować poprzez:

• bezpłatny i bardzo dobry Player FM (Android i www) – mój wybór
• iTunes (iOS i Windows)
• Stitcher (iOS i Android)
• Bezpośredni link do ściągnięcia pliku mp3
• Twoją ulubioną aplikację do podcastów na smartphonie (wyszukaj frazę „Tuż przy uchu”)

Zostaw swoją recenzję w iTunes

Jeżeli podobał Wam się podcast, możesz zostawić ocenę w iTunes. To tylko chwila a dla mnie każda gwiazdka ma ogromne znaczenie.

Instrukcja:

Aby to zrobić zainstaluj aplikację iTunes na swoim komputerze z systemem Windows, zaloguj się, następnie w sekcji “Sklep” wyszukaj podcast “Tuż Przy Uchu”. Oprócz gwiazdek możesz też napisać kilka słów na jego temat. Dzięki takim osobom jak Ty, które zostawią recenzję, pomagasz mi docierać z podcastem do większej ilości osób kreatywnych i przedsiębiorczych 🙂

Dziękuję! 🙂